由于强势连锁药店推广自有品牌和高毛利产品，并对品牌药的消费者进行终端拦截的趋势越来越明显，制药企业不得不争夺话语权
今年9月，成都的医药界人士小王（化名）牵头组织药厂和当地的强势零售终端进行了一场斗争，结果是小王一方取得了阶段性胜利。在目前终端越来越强势的形势下，药企要想获得自己的权利，也许只有联合起来斗争这条出路了。
小王是B药业集团的市场经理。他不仅自己遇到，而且一直听到同行抱怨零供矛盾：在药店上货难、压货款时间长、摆放位置差等等。烦恼的小王想：为何不组织一个药厂联盟来直接“封杀”一家强势的终端连锁药房呢？于是他联盟了15家药厂。这15家药厂都是其通过朋友互相介绍起来的。其中一线品牌有5家，二线品牌有8家，三线品牌有2家。小王之所以能短短几天就召集起这么多志同道合者，是因为品牌药品销售大环境的变化。据当地医药行业人士介绍：现在OTC行销中，一线品牌和一些局部品牌在终端销售点的话语权越来越小，而一些有影响力的终端连锁药房都倾向于推贴牌生产的自有品牌和高毛利产品，对品牌药的消费者进行终端拦截，或者对品牌产品的陈列进行压缩等。
双方展开合纵连横
活动的组织者和参与者在活动初期就明确规定：以分产品类别的方式列出不同的产品类别，每个类别产品只允许一个品牌产品参加活动，不能存在内部竞争，每个厂家则用相同的品种数量参加活动，对于活动的花费大家分摊。
15家药厂一起商量，要把自己的要求打包成一个整体的要求发给A终端连锁药房。但是大家也有矛盾的时候，比如说某一药厂想要主推的品类和另外一药厂同质化。但通过协调后，最终15家药厂每一家拿出一个不同的品类，打包要求A连锁药房在陈列位置、商品推荐等各个方面主推。
在执行的过程中由于不是一个厂家，不是一个单一品牌的活动行为，而是一个利益团队的合力博弈，在活动中肯定存在各自利益的分配，各自人力、物力、财力的分配问题，而这样的问题则没有完整的模式可以借用。活动的组织者和参与者在活动初期就明确规定：以分产品类别的方式列出不同的产品类别，每个类别产品只允许一个品牌产品参加活动，不能存在内部竞争，每个厂家则用相同的品种数量参加活动，对于活动的花费大家分摊。
于是9月份开始，这15家药厂联盟开始在A连锁药房附近的小药房和其主要竞争对手处发力促销。15家药厂集体派出了庞大而热闹的促销队伍，以非常优惠的价格促销，并在A连锁药房附近的小区大量发放优惠价DM单。
与此同时，药厂联盟派出三四个得力代表去了A连锁药房开始谈判。A连锁药房听到代表说明来意，感到有些吃惊：“他们既不是一个厂家也不是协会，能团结成这个样子，还是和他们谈一谈吧。”
A连锁药房此刻的战术是：先瓦解这个联盟，分而攻之，各个击破。A连锁药房提出：由于产品的品牌知名度，成熟度，消费者对该产品的需求程度和厂家的规模不一样，针对各个药厂的谈判结果或做出的让步也应当不一样。
而15家药厂联盟明白，对于终端连锁药房来说开出这样的条件其实从根本上就是想转移大家的注意而让博弈团队瓦解，如果他们一旦同意这样谈判就跟单个品牌、单个厂家和他谈判没有区别，大家的要求都不能得到保证！于是，在A连锁药房开出条件后，小王他们采取整体回避的态度。
因为联盟并没有如A连锁药房所期望的瓦解，而市场的压力又必须面对，A连锁药房明白了要好好对待，在第二次谈判的时候就开始认真讨论实际的让利、返点、陈列位置推荐等实际措施。
经过4轮的谈判，双方达成了共识。15个药厂每个厂都派了代表到场，签定了年度终端促销合同，获得了在A连锁药房陈列位置和推荐上的优先权，以及对方许诺的年度销售任务，同时也提供给A连锁药房在让利返点上的支持。
而小王表示，对于联盟中的非主流品牌药厂来说，也有可能到年底在A连锁药房的销售达不到预期，如果还要想继续拥有这样良好的合作地位，第二年和A连锁药房新博弈产生也许仍然会有。但无论如何，这次谈判的成功让这些药厂找到了一个比较好的争取权利的方法。
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