企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。麦肯锡洛杉矶分公司董事Robert Uhlaner和麦肯锡波士顿分公司董事Andy West提供了成功企业的做法：它们能够通过遵循一系列原则，更轻松、更有成效地作出调整，如将每笔交易都与其所支持的战略明确联系起来，形成一套流程，公司可随时根据不同类型交易在本质上的不同要求作出调整。
每笔交易都要与战略吻合
一个并购方案成功与否，重要的因素之一是要确保所有交易都支持公司战略。很多公司在犯这样的错误：即便某起并购只和公司战略方向有大体相关的关系，而且这种关系既不具体也无法量化，但它们仍会继续执行这样的并购战略。
公司如果主张做一笔交易，就应通过一系列有针对性的并购议题明确表明这笔交易如何促进公司的发展战略。比如某笔交易应与公司战略目标（如市场份额或公司取得市场领先地位）挂钩。战略目标提得更高，更加明确，会促使公司真正积极地争取交易机会，而公司发展平台正需要多笔交易才能形成规模，树立紧迫感，确定估值方法。公司高管还应该考察是否有足够的人员负责发现和审核交易，交易类型可包括几家小型公司合并为一家公司，资产剥离，以及更加明显的交易目标，如积极寻求买家的大型公众公司。
此外，很多交易的最终效益不理想，是由于企业高管采取“一刀切”的方式，比如，对旨在实现后台成本协同效应和销售队伍协同效应的收购采取同一套整合流程。有些交易，特别是侧重于增加收入或新能力建设的交易，在交易发现、估值、尽职调查以及整合方面要求的方法存在根本性差别。因此，企业高管不仅要清楚哪些类型的交易适合短期成本协同效应，哪些适合长期的收入协同效应，更要实事求是地评估其是否懂得如何执行哪些类型的交易，以及某个交易是否有悖于传统规范或传统经验。
根据交易类型调整交易方法
并购方案获得成功的公司，普遍都能根据当前交易的类型调整交易方法。例如，过去6年间，IBM 收购了50家软件公司，其中近20%是所在行业细分的市场领军企业。IBM通过多种不同类型的交易，将并购目标定在高价值、高成长行业细分，能够使IBM现有业务布局扩展至新市场或相关市场的公司。IBM 还采取直接收购技术的方式，加快发展自身所需能力。在这一过程中，交易发起方通过全面的软件细分战略评估和差距分析，确定何种情况需要采取并购（而不是自主发展）方式，确定交易目标，确定应执行哪些收购。
IBM 发展了执行其并购式成长战略所必需的方法、技能和资源，并根据交易类型的不同加以调整。对资金、人员和时间的大量投入，始终是必要的。2007年，IBM的软件业务一家就同时整合了18宗并购交易，其间除了为每笔交易专门调集的项目团队，还有来自不同职能和地区的100多名全职专家参与其中。IBM针对交易类型采取不同交易方式的能力，对推动其各项业务的业绩增长起到至关重要的作用。2002~2005年IBM总共进行了39宗金额为5亿美元以下的收购，直接收入在两年内实现了翻番。
慎重任命运营环节关键负责人
管理层的支持是公司整体战略的支柱之一。比如在通用电气，CEO要求所有业务单元提交对每笔并购交易的审核意见，不仅要有财务角度的合理性，还必须确认该笔交易符合公司的整体战略方向，还要提出对整合环节的相关要求。然后会有一名高级副总裁引导该业务单元实际操作阶段管理流程的各环节。由于直到交易结束之前都有严格的流程把关，且交易流程明确规定了公司并购整合的所有必要工作，因此交易结束后高管层的参与也得到明确界定。
企业高管在并购中面临的最常见的挑战，是从启动并购到整合结束、自始至终地参与整个并购流程，确保并购取得成功。企业高管往往把精力重点放在拓展并购机会和争取可接受的并购条件上，而一旦意向书签好，则很快忙于其他工作，而将整合环节留给当时恰好有时间的人去做。要改进并购流程，提高并购效益，企业高管必须更加慎重地任命运营环节的关键负责人，如并购主管和整合经理。