在拿到10亿元的“转会费”并成为新华都集团总裁兼CEO后，唐骏并没有迁至新华都的总部福建，他依然坐镇上海。他并未参与到公司的日常业务中去，而是主要“把握战略层面的事情”，在上海接受采访之前，他刚刚结束在新疆喀纳斯湖举行的新华都“董事会扩大会议”。
作为中国职业经理人的一面旗帜，有人评价说，唐骏在新华都可能并不需要真正去做什么，他代表着一种符号，这种符号带来了某种进行适度变革的权威性。
不过，唐骏坚信，他能够带来的不仅限于此，职业经理人的价值可以转化为企业的价值，他能够给新华都带来的价值，将远远高于10亿元的“转会费”。
问：先谈谈这10亿元的天价转会费吧，有没有和陈发树先生(新华都董事长)经历一场讨价还价的拉锯战？
唐骏：完全没有拉锯。当时我们在香港，一直在谈公司业务。到最后他拿出一个单子说，这是给你的股份，当时我也不知道这些股份值10亿元，看了一下马上就说好啊，他就说那你自己写个合同吧。于是我当晚就在酒店里写了一个合同，双方签字，就这么简单。
问：大家都很好奇10亿元的组成，是不是期权的形式，必须达到某些行权条件才能行权？
唐骏：要兑现这10亿元没有任何条件。他给我的是新华都集团各个子公司的“干股”，包括上市公司和非上市公司的股份，可以随时转让套现。这和盛大不一样，在盛大我拿的是期权。
问：那么你给新华都带来的价值必须要超过10亿元才行，这听上去有点难。
唐骏：当然要超过10亿元，我给新华都创造的价值会在100亿～200亿元之间。
问：如何体现这个巨大的价值？陈发树给你设定了什么指标吗？
唐骏：陈发树没有给我任何指标或要求。但我给自己定了两个大目标来实现我的价值：第一是在未来3～5年内，使新华都集团拥有3～5家上市公司；第二是把新华都打造成中国十大著名公司，就像联想、海尔一样。
问：要实现这两大目标，你在新华都将做些什么？
唐骏：第一是注入新的理念，新华都毕竟是一家区域性的民营企业，经验理念有局限之处，尤其在用人方面，我会推动公司高薪聘请一些高素质人才；第二是推动各子公司的上市，大部分在国内上市，一家可能会在海外上市；第三是建立制度，比如完善的绩效考核制度和薪酬制度。
制度很重要，你看这次北京奥运会中国拿这么多金牌，就是得益于严密有效的管理。中国男子体操队在拿到世界锦标赛金牌的第二天就开始训练，这就是制度。在制度建设方面我有成功和失败的双重经验。成功的经验来自微软，微软有着完备的绩效考核制度，全球82家分公司的每位经理人被放到同一水平面进行考核，非常精确和科学。新华都在未来也会逐步建立这种模板。失败的经验来自1990年代我的个人创业，那时我以为自己很能干，事必躬亲，大权独揽，完全没有什么制度和管理，结果公司发展到30～50个人的时候就遇到瓶颈。
问：说到成为著名品牌，联想和海尔生产的是大众消费品，比较容易成为全国名牌。新华都是一个主要业务范围在福建当地的企业，而且也不做消费品，怎么做到全国知名呢？
唐骏：还是可以的。我的思路是多元化发展。联想和海尔都遵从“单一法则”，在某个领域专注地做到最好，但我觉得多元化也是一条成功之路。从世界范围来看，多元化的典型范例是GE，你看它的业务领域多么广泛。国内企业中，我觉得复星集团不错，它也是国内为数不多的把多元化做得较为成功的公司。新华都也会走这条路。
新华都现在已经有百货连锁、旅游、资讯、矿业等产业，我会把既有产业继续做大，并且还会进入新的产业。我们有数家子公司的上市计划，一旦完成，有5家上市子公司的国内企业并不多见吧，这也会增强新华都的品牌知名度。
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