很多经理人对战略的真正含义认识不清。在今天这样一种竞争激烈的商业环境下，这是非常危险的。公司要打造竞争力，就必须有好的战略，再没有别的能为股东和社会创造财富的方法了。企业要生存，战略也是绝对必要的。因此，如果负责公司健康成长的经理人对战略还有错误认识的话，那就太难理解了。
有时，对战略缺乏正确的认识反映了领导方式与抽象概念之间的矛盾。有时，这种缺乏是因为他们对结果或行动有先入为主的想法而造成的。因为经理人在工作中学习，而企业领导者对于具体、特定结果的偏好导致这些经理人错误地认为这就是战略。在这方面有六个常见的误区。
这些都不是战略
关于行动的谬论。把行动与战略相混淆，这也许是最常见的错误。对于“我们应如何实现增长？”这个问题，经理人往往会给出很多备选答案。例如进入新市场，或者培训销售工程师去多卖产品，或者增加销售拜访的次数，或者推出新产品。做什么都可以!
战略家会问三个问题：哪里，如何和什么。“哪里”指的是目的地，也就是企业最终要达到的结果。“如何”指的是战略的范畴。这两个问题的答案可以为企业提供实现预期结果所使用方法的线索。“如何”不会告诉你应该怎么做，而只是建议方向和以何种方式实现目标。
“什么”是指利用既定的战略来实现既定目标所必须采取的行动。要保持行动的长期一致性，就必须根据战略来制定行动。经理人应该能够创造性地使用资源，包括现金、人员、资产等，来执行战略。运用这些资源的行动属于战术的范畴。它们不是战略。帮助我们制定战略的是我们从行动中所获取的洞见，而不是行动本身。
战术和战略相辅相成。为了使战略取得成果，行动是必要的。但如果是一个没有计划的行动，不管如何勤勉都不能达成理想的目标。孙子说过：谋无术则成事难，术无谋则必败。
规模的诱惑。当企业的经理人被问到如何实现既定目标时，他们中的一些人给出的答案是多做点。他们会去增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力地工作。如果这只是关系到接触更多的客户，或加大生产满足被抑制的需求，或更努力地工作等如此简单的事情，扩大规模也许能发挥作用。公司很可能已经有了自己的战略，并且也在发挥作用。但扩大规模不是战略。如果目前的方法无效，再加大努力也不大可能产生相应效应。
如果这种努力是建立在公司成功的商业战略基础上，那加倍努力可能有效。戴尔可能会在非洲的斯威士兰（Swaziland）建立一个大规模的呼叫中心，并在互联网预订系统上使用当地语言。在这种情况下，戴尔公司扩大了其战略，使其能在一个新的国家里服务企业客户。
扩大规模是类似于捕鱼把网撒得更广或是用更大的网。但渔民都会告诉你，如果鱼在其他地方，这么做也是毫无用处的。要抓住客户，公司必须先知道顾客想要什么。公司必须了解顾客更喜欢什么，哪里可能找到他们，以及如何说服他们。然后利用这些信息，以最有效的方式为他们提供产品和服务。这是战略。没有它任何业务都发展不起来。多工作、多努力可能会使我们以为这就是战略，实际上这不是。
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