赛伯乐董事长朱敏
一个成功的创业家有责任辅导年轻人，辅导他们走上创业之路。
赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司（以下简称“赛伯乐”）董事长朱敏今年六十了，他满脸皱纹却充满热情，且只愿意和年轻人呆在一起。2007年3月，把自己一手创建的网迅（Webex）以32亿美元的价格卖给思科，令他名噪一时。其实朱敏早已改换了身份，投身于风险投资领域，开始了另一种创业。
一旦打算回国和年轻人们一起创业，朱敏就下决心把根扎在中国大地上。带着网讯这笔交易赋予的声名，他回到了自己曾经熟悉的土地——浙江。在这里，他曾经做了7年农民，1年多建筑工人，也读完了大学。
他将上海、北京这样的城市想象为租界，认为这些城市在某种意义上已经太过国际化，并不是落脚的合适地点。而在浙江，作为浙商们的骄傲，朱敏可以和创业者们很好的沟通。与其他很多投资机构很看重创业者的海外背景不一样，朱敏“不喜欢”海归们，除非他们真正了解中国市场，并得到了本土的认可。
钟情电子服务业
在创立网迅的过程中，朱敏逐渐形成了自己的思路。每一项服务都有它相关的生态系统，在这个生态系统里，怎么通过互联网的平台为用户提供更多的服务，形成一个更大的生态链？他举例说，一家自然成长率50％～100％的公司，如果通过整合进入更大的平台，成长率可能变成300％.这正是网讯成功的基础。
而在人口众多、消费升级的中国市场，服务老百姓永远是最大的商业机会。如何把商品价格降低，更好的服务老百姓，这其中有太多机会，特别是利用互联网的平台整合线下的渠道。于是，朱敏避开了一些热门的投资概念，坚持自己定下的方向，投资于他所谓的“电子服务业”，也就是电子商务加上现代服务。
快康医疗就是这样一家企业，他甚至亲自担任董事长一职。按照朱敏的计划，快康医疗很快就会上市。除此之外，他已在杭州投资了5家高科技企业，其中“中国绿线”目前是全球惟一可实现互联网、短信、通讯网三网进行互动搜索的企业；而连连科技这家支付网络服务商则是其得意的项目之一。
回国之初，由于没能很快适应中国国情，朱敏走了一些弯路，被人忽悠过、蒙骗过，这更让他体会到本土化的重要。如今赛伯乐已经吸引了各种类型的合伙人10人左右，还成立了人民币基金。有了本土团队的帮助，朱敏开始能更好的维护自己的利益。而与一些规模更大、经济实力更为雄厚的大牌投资机构相比，赛伯乐则显得更本土化。
干预之手
毫无疑问，自从在国内开始投资以来，朱敏一直思考着适合这片故土的投资模式。早在2004年，朱敏被曾投资过网迅的投资机构NEA“收编”，以合伙人的身份加入，走上“创而优则投”的路子。
按照朱敏的理解，美国事实上有两种类型的投资公司，有着各自的投资风格：硅谷的投资公司多是个人英雄主义，在这类公司里，每个合伙人都是全能运动员，帮着被投资企业完成所有事情，这种模式一般适合于高科技的成长企业；而在波士顿这种地方，投资公司则是比较典型的团队组合模式，一部分是投资合伙人，一部分是运营合伙人，组合起来帮助企业成长。
朱敏更偏向后者，他认为如此才能真正辅助中国的创业企业获得成功。而当时在中国的外资投资公司更多采取硅谷模式，NEA也不例外。这种差异让朱敏最终选择了离开，并成立了赛伯乐，而NEA对赛伯乐50％的出资则表示了对这位投资新手的充分认可。
当然，赛伯乐也并非完全照搬芝加哥式的投资模式。朱敏不可能让赛伯乐的10个合伙人完成所有任务，毕竟这是一家新成立的投资机构。在很多经营事务上，朱敏都找到了合作机构，形成了自己的战略资源，比如在信息技术平台上与其儿子朱磊创办的红杉树公司合作，在金融支持上则得到硅谷银行的帮助，这种合作的体系被他称为“联合舰队”。
单独评价哪种模式更好，并没有太大意义。就像朱敏所关注的电子服务业，将传统产业和互联网整合在一起，需要技术平台，也不能缺少服务模式，还要通过兼并来扩张，并要考虑国际化问题，这样的企业就更需要实力雄厚的运营团队。完成种种整合并不容易，因此，朱敏对投资过的公司总是进行“干预”，经常得到“朱总的手很长，非常喜欢伸到公司里面去”的评价。
朱敏则表示：“我也不会随便乱伸手，不能违反游戏规则。”作为被投资企业的董事，他也害怕那些“同事们”的误解，尽管市场上认可这种投资模式的企业不在少数。“当然，我们也不太考虑拒绝我们介入的公司。”
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