在被互联网夷平了的新大陆上，领先公司要持续创新，就必须推倒组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向着一切好的创意开放。
领先公司如何持续保持创新？这是许多巨型公司迷茫的地方。互联网颠覆了许多事情的规则。创新一直是个积累，可是十几年来，许多巨型公司庞大的研发队伍和巨额研发费用，非但没有演变为技术创新的现实，而且还使公司正常运营陷入难以承受之重。
辉瑞全球研发人员已达1.5万人。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96％的努力最终付诸东流。西门子研发人员更是高达4.5万人。明基收购西门子手机，外界得以窥知巨型公司官僚体制和习惯性思维如同一种癌变，非但没有推动创新，反而极大地克制了创造性冲动，很难进入创新所需要的那种自由境界。研发投入不低的摩托罗拉，却受困于新产品的缺乏而在2007年前6个月亏损2亿美元。索尼公司以技术创新实力雄厚著称，可是近年来也走进了创新乏力的怪圈。这些巨型公司先前太成功了，以至于没有时间来检索现实世界发生了什么样的变化。
苹果的创新新模式
苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者；苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是数字播放器一统江湖的领先者。在个人电脑行业，微软、英特尔的“邪恶”组合，曾经使得在专有技术道路上走到黑的苹果公司陷入困境。血的教训让乔布斯警醒。1997年乔布斯重新执掌苹果后，就果断带领苹果从一家技术创新的公司，转变到一家消费类电子产品公司。苹果无需创造技术和市场，而只需将技术产品大规模转化为消费品，就可以领得先机。乔布斯掌握的正是这种市场化力量。
在他身为临时总裁参与的第一次高层会上，满脸胡子的乔布斯穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。当时乔布斯缓缓转动着椅子问他的那些“囚犯”：“告诉我哪儿出了问题？”有经理人嘟哝着回答。乔布斯旋即暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？“之后，不等与会者回答，乔布斯咆哮道：“是他妈的产品！产品一点也不性感！”
熟谙互联网的乔布斯，思维却极其传统。他相信只有好产品才有公司的未来。但是，乔布斯又是一个传统的颠覆者。他不肯以自己拥有的资源来规划创新战略的创新公司。他岂能把辽阔圈起来，自己捆住了手脚？
互联网夷平了世界，推倒了公司的围墙，一个新的发现或创意，可能颠覆这个世界。要保持持续的创新，就必须突破组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向着一切好的创意开放。唯有灵动地去捕捉创新灵感，并且把它迅速地复制成为一种一时难以撼动的强势，才有可能稳居市场的顶端。
刚回到苹果公司临时总裁的位置上，乔布斯就急不可待地邀请老对手比尔·盖茨加入他的苹果同盟。不只如此，他还广邀战略同盟，各个行业的顶尖公司被他一网打尽。由这些顶尖公司共同分享苹果增长的红利，给他的联盟平添了生机勃勃的气息和力量。以至于iPod推出70多个月，还没有竞争性产品出现以撼动苹果的位置。一些分析师把苹果的优势归结为“细微的技术改进、易用性和时尚”。
好的产品创意，是在走动式管理中不期而遇的。这种走动式管理，不只是走访自己的员工，还要不厌其烦地走访客户与合作伙伴。iPod正是在走访合作伙伴时获得灵感。而一旦获得这个灵感，就果断动用组织的力量去付诸实施。
iPod的最初创意来自独立承包商托尼·费德尔。乔布斯如获至宝，拍板请费德尔为主成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用8个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则组织便携播放器等公司负责。整个流程仅用了6个月，新产品就问世了。
苹果是一个从软件到硬件，从载体到内容，从设计到制作，从运营到价值链的整体创新，从高贵到大众，从白领到蓝领，从成人到学生，无所不包的庞大联盟，已经形成苹果的核心竞争力。
iPod与iPhone的敏捷供应链差异很明显。两者都树起令人惊奇的产品旗帜，号令天下。所不同的是，iPhone更是动用了运营商的渠道和资源，在帮助运营商AT&T实现求之不得的扩张冲动的同时，更为自己的产品奠定了唯我独尊的市场地位。
当然，苹果还不能回避内容制作商的挑战。好莱坞巨头对iPhone就出于谨慎的观望之中，生怕被苹果边缘生怕被苹果边缘化。一如消费类电子的大卖场终将胜过专卖店而在消费者心目中确立位置，好莱坞等内容制作商也不得不适应这种新的网络渠道形式。关键是乔布斯捕获了消费者的心灵。
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