盲目扩张加速失败
与此同时，快速扩张的汾煌在全国各地的摊子也越铺越大，四川汾煌就是汾煌集团除广东以外最大的生产基地，当年的投资就超过了6000万元。湖北、天津等地建起了生产基地。然而，伴随四处扩张而来的是资金面上的压力，汾煌危机悄然袭来。
曾为汾煌集团在成都糖酒会上推出“亚洲第一龙船”营销方案的知名策划人沈青评价说：“有的企业钱多是坏事，一有钱就开始头脑发热，这里投一点，那里投一点。多元化也有成功案例，但大部分是失败。”
贪大求全的极端思维，一直延续到了“汾煌后可乐时代”。横空出世的汾煌可乐，仅经过两年的辉煌，就把汾煌集团拖入了万劫不复的深渊。
●失败原因二
成也广告败也广告
汾煌进军饮料业的动作异常迅猛。汾煌的前任行政总监杜万山先生回忆说，事实上这个项目很草率，并没有经过太多的论证。当时汾煌决策层参观了娃哈哈的非常可乐之后，认为这并不是一件难做的事。回来与当地政府有关官员“聊聊”之后，便开始拉资金、上项目。
因为广告汾煌一夜蹿红
1998年，汾煌首先在顺德找到代工企业开始生产汾煌可乐，几个月后开始引进半自动和全自动的生产线。两年间先后建起的生产线在潮安有2条，成都5条，天津1条。
汾煌可乐一问世，汾煌集团随即花800万港币请来著名影星成龙担当形象代言人，其品牌广告在央视一炮打响。
在成龙的卖力吆喝下，汾煌可乐迅速蹿红。几乎一夜间，“汾煌可乐，大家齐欢乐”的广告语响彻大江南北。
因为广告几乎耗尽利润
然而，在市场推进过程中，汾煌可乐基本上采用的是“单打一”的市场策略，即单纯依靠广告炸开市场。汾煌可乐过于迷信和依赖广告，仅每年在央视及全国各大电视台的广告投入就高达1.5亿元以上，甚至超过了当年可口可乐在中国的广告费用。而这期间，汾煌集团一年的纯利润也不过1亿多元，换言之，整个汾煌集团的利润几乎都用来打了广告。
在强大的广告投放的同时，汾煌却没有打造出强有力的销售管理队伍和体系，这为汾煌后来的迅速衰落埋下了伏笔。在汾煌的极速扩张时期，糟糕的营销网络还导致相当大一部分销售款无法收回。据肖一鸣透露，汾煌可乐1999年的年销售额达到6亿元，却只收到大约2/3的货款，其它1/3都消失在茫茫的市场中，不知流到何处。
●失败原因三家族管理终酿苦果
汾煌属于典型的产权与管理皆由家族掌控的企业。总公司董事会由企业创始人林顺和执掌，其下负责执行的两位弟弟，设有10多个工厂。其妻子则是矿泉水厂的厂长，而妻子的家人，和两位兄弟的家人亲属也有不少在公司供职。
公司职务成了大伯二舅
肖一鸣举例说，汾煌公司要求员工之间按职务称呼，结果人们经常听到的所谓职务却是“大伯、二舅”之类。而生产部经理的人选，从管理几十人的原始积累阶段，到管理几千人的现代化企业阶段都没有什么变化。一些家族成员只有初中文化，却照样担任高级管理职务，完全没有与职位匹配的管理知识。
面对企业里庞杂的家族关系，林顺和自己也避不开家族关系的内耗。以引进人才为例，由于林顺和给外聘人员开高工资，一些拿几千元月薪的亲戚十分不满，甚至大吵大闹，导致内外关系矛盾重重。林顺和曾经还在汾煌内部推行一套《企业管理制度汇编》，希望在各部门执行，理顺管理架构。然而在家族关系的强大压力下，该方案不到半个月便以失败告终，最终被人传为笑谈。
非公司化管理积重难返
汾煌集团庞杂的家族关系和外聘人员的纠葛，导致整个企业矛盾重重。由于未能建立良性的公司治理结构，运作随意、按老板个人意志行事，终于使得汾煌问题成堆。
汾煌扩张过快、广告投入太大、企业内耗太多、营销网络出问题，再后来受假冒产品冲击、自身也出现质量问题，在多个省市被列入“黑名单”……接二连三的打击终于让汾煌一蹶不振。一代名企“汾煌食品”就这样从鼎盛迅速走向了衰败。