后向整合
通过收购金山工厂，朗盛在中国的业务扩张模式正在发生改变，后向整合正成为朗盛在华扩张的新思路。
王永利称，从2006年开始，朗盛在中国就有了并购的想法。“对朗盛而言，虽然内生性增长至关重要，但我们也在寻求外部增长的机会。”
之前，朗盛在中国的业务扩张主要依赖于在华需求合作伙伴成立合资公司，或者在华建立单一业务工厂。这种业务扩张模式的弊端在于，抵御市场风险的能力低，一旦原材料供应不济，朗盛的生产线就面临压力。
今年2月，朗盛宣布在新加坡投资4亿欧元，新建一家合成橡胶的生产厂时，朗盛高层曾表示，得不到足够的原材料供应是朗盛“弃中选新”的主要原因。
此后，朗盛开始逐渐关注国内那些能够弥补其上游不足的企业，后向整合也逐渐成为朗盛在中国业务扩张的新思路。
2007财年，朗盛公司在华销售收入保持高达两位数的强劲增长，剔除产品线调整和汇率因素的影响后，中国市场销售额增长幅度高达23.4%，销售额达到6亿美元，约占朗盛全球销售额的6%。
而无机颜料业务一直是朗盛的“王牌”，在亚太市场上的该业务的年平均增长率超过15%，预计到2010年前销售额将增长近30%。基于此，朗盛将收购并购对象选择了在无机颜料业务部进行。于是，对金山工厂的并购就势在必行了。
JorgHellwing说，后向整合的意义在于，朗盛不必再依赖于第三方原料供应商就能向市场提供产品，不仅能够降低市场风险，还能够减少生产成本,增强市场竞争力。
收购金山化工之后，朗盛不会停止并购的脚步。“这类收购将一直是朗盛企业成长战略的一大支柱。”王永利说，但他并不愿透露近期并购计划的详情。
除了并购，朗盛还将积极参与国内化学品行业的整合。“中国的化学品行业很分散，集中度不高，我们将会积极参与到行业的整合，相信会有所作为。”王永利说。
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