联想是2008年北京奥运的顶级赞助商之一。洪月霞将以联想团队成员的身份，在中国井冈山参加火炬传递，分享一份喜悦。
2005年，联想集团以17亿5000万美元（约23亿7800万新元）的成本“蛇吞象”地买下了个人电脑（PC）的创始企业IBM的PC业务。那宗迄今仍是中国企业最大规模海外收购行动，震惊了国内财经界，也让国际IT市场侧目——中国本土IT企业雄心勃勃要在国际上抢占一席之地，中国企业“来了”吗？
很多国人不知道的是，与并购消息被证实的同时，一些中国媒体把目光放在洪月霞身上，因为她是当时唯一被派驻在中国的IBM的高级管理人员。媒体还不约而同都提到一点：被并购生效的那一刻，洪月霞哭了。
哭过以后决心加入联想
“23年，如果我不哭，好像不太真实。”她对本报说。
23年。这是洪月霞为IBM服务的岁月。期间她从国大工商管理荣誉学士刚毕业，成为系统工程师、市场代表、再一路升级到IBM新加坡公司总经理、大中华区PC部门总裁兼大中华区副总裁。这个自称对IBM“忠心耿耿”的老臣子，从来没想到会在事业半途面临易主的转变。
面对突变，在离开IBM／联想另投别枝，或者转化身份成为一个中国企业雇员的两条道路之间，她思忖再三后选择了后者。
回顾当时的心理历程，洪月霞告诉本报：“我老远来中国，就是要体会中国市场，体会中国这30年的开放，看我能做出什么贡献。现在命运有一点改变，不是和中国人做生意，而是替中国人做生意，直接进入中国的企业，但是要换公司……反正，‘嫁’出去就是了，出嫁的女儿哪有不哭的？”
中国企业如何实现全球化转型，是那一年国内的热门话题。联想摩拳擦掌要从一个雄占30％国内个人电脑市场的企业，变成国际IT大亨，集团的气魄和领军人元庆的雄心让洪月霞佩服。当她看到集团最高管队伍中不乏女性主管身影时，更确信这不是一家普普通通的、传统意义上的中国公司。
“我真做到了，成为一道桥梁”
以洪月霞在电脑市场上立过的赫赫战功，跳槽到其他跨国企业非难事，可是联想的气魄与全球化发展的远景吸引了同样充满激情的她。
她说：“这是一个旅程，这将成为一段历史，这是我决心加入的原因。”
2005年并购案生效前的几天，联想集团董事长杨元庆与洪月霞会面。她回忆说：“他（杨元庆）告诉我，希望我成为一个桥梁，因为我是唯一会说华语，同时又住在大陆的IBM高层。”
桥梁——这个抽象的词汇今天已被说过无数遍，我们常自诩要协助某某企业、组织走向国际。但桥梁的意义到底是什么？
洪月霞分析说，一个本土企业要转化成真正意义的跨国企业，关键是进行文化、思维模式，还有语言上的调整。
将英语设定为工作语言是必要的，这也是杨元庆在并购后宣布的第一个决定。杨元庆当时提出了三个要求：尊重、妥协、沟通。
于是，并购后的首五个月，联想的中国业务部门和IBM国际业务老班底度过了彼此“尊重”的客气阶段。2005年10月，真正的整合开始了，洪月霞带领团队将IBM全球PC业务转移到大联想的业务范围内。洪月霞记得，当时每开一个会，她得带领属下经历三个会，一个预备会，一个“会后会”去解释会议中涉及的内容。
思维模式的转变则要求联想管理层调整中国企业等级分明的运作方式，转换为跨国公司网状的运行模式。洪月霞形容，中国人是“聆听、思考，然后就行动”，最高老板一发现策略不对，立即拍板转换齿轮。反之在跨国机构里，由于任何决策都连带影响多个市场，管理层需要讨论更多，协商更多，每一个雇员也不单为一个上级服务，人人都有多个“老板”，上下级关系偏向协调合作，而非“命令－服从”关系。
当原IBM部门的人员，假定联想的中国一方必定懂得怎样像跨国企业般运作，而后者却还未适应新情况时，矛盾无可避免。洪月霞这个“桥梁”正好居中。
她笑说，联想是中国市场内的老大，IBM全球PC部门也不是软脚虾，两边的人员甚至机构，都带着强悍个性与傲气。她向双方解释对方的观点，让两边能够放下身段去向对方学习，过程有时“非常痛苦”。
“这是很有挑战性的三年，我想，我真的做到了，成为一道桥梁。”
在这个旅程中，她又再次见证和感受了中国人决心改变以及能够改变的巨大能量。
“在每一个发展阶段中，你都会看到领导层的作风在转变，要求多听其他人的意见，建议更多的合作。”
据联想最近公布的业绩，三年来联想成功把IBM的PC业务转亏为盈，集团营业额从30亿美元提升到170亿美元，利润从1亿5000万美元提升到4亿至5亿美元，品牌也从国内走向全世界。杨元庆已经自豪总结：并购是一个很成功的案例。
